Медленно работает мазила: Решение проблем | Справка Firefox

Сотрудник может работать медленнее своих коллег по нескольким причинам. Это может быть отсутствие интереса к работе, привычка добиваться совершенства, неуправляемый рабочий процесс или просто незнание сроков или срочности задач. Многие сотрудники также сталкиваются с проблемами при работе с новыми технологиями и не понимают, как работают устройства или программное обеспечение, необходимое для выполнения их работы. Как менеджер, вы обязаны знать точную причину, по которой человек работает медленнее, чем его коллеги, и помочь ему стать лучше.

Вот как это сделать:

Выяснить точную причину

Поговорите с заинтересованным сотрудником без предубеждений. Будьте любопытны и задавайте вопросы с положительным намерением. Например:

• Сколько времени у вас ушло на выполнение той или иной задачи?
• Каково приблизительное распределение времени, затраченного на различные виды деятельности?
• Какое действие заняло больше всего времени?
• Требовалась ли какая-либо деятельность от других членов команды, и когда вы получили эту информацию?
• Что вы делаете для поддержания качества работы?
• Знали ли вы о крайнем сроке или срочности проекта?
• Как вы думаете, есть ли возможность улучшить скорость?

Конечно, порядок вопросов будет зависеть от того, как разворачивается разговор. Вы поднимаете эти вопросы во время обычной встречи один на один или на общем собрании, если чувствуете, что ваша корпоративная культура открыта и прозрачна, что позволяет это сделать. Цель состоит в том, чтобы выяснить причину медленного выполнения работы, не обвиняя и не обвиняя сотрудников.

Узнайте, как можно использовать HR-аналитику для прогнозирования, управления и измерения влияния кадровых операций, загрузив наш новый информационный документ.

Решение

После того, как вы нашли источник медлительности, вам необходимо найти решение для повышения их скорости и производительности. Хотя решение в каждом случае будет разным, вот общее руководство по повышению производительности по разным причинам:

Если факторы, ответственные за вялость, находятся вне контроля сотрудника, вам необходимо более эффективно анализировать рабочий процесс и управлять им. Устраните все обнаруженные технические проблемы. Поговорите с другими членами команды, чтобы обеспечить их своевременный вклад. Устраните все препятствия и препятствия, которые мешают работе. Попросите их сообщать о любых подобных проблемах в будущем.

Если причиной медленной скорости является собственное поведение сотрудника, вам необходимо работать с ним как с партнером и тренером, чтобы помочь ему улучшить свою работу. Некоторые из возможных действий могут быть следующими:

• При необходимости проведите техническое обучение, чтобы они могли более эффективно использовать программное и аппаратное обеспечение.
• Разделите задание на подзадачи и назначьте крайний срок для каждой подзадачи
• Регулярно следите за ними, чтобы проверить, выполняются ли они в соответствии с планом
• Если они перфекционисты, дайте им понять важность качества для каждой задачи. Они должны понимать, что не все задачи нужно выполнять идеально. Попросите их показать первую версию своей работы, прежде чем доводить ее до совершенства.
• Настало время установить четкие и четкие ожидания. Дайте им временные рамки, чтобы улучшить их работу, и дайте им знать, что вы готовы оказать всю помощь.

Помните, что они не просто обязаны улучшать свою работу. Как менеджер, вы должны активно взаимодействовать с ними, чтобы добиться желаемого результата. Предоставление регулярной обратной связи и оценка их постепенных улучшений будет мотивировать их делать все возможное. Для менеджеров крайне важно уделять необходимое время, поскольку один медлительный сотрудник может снизить не только производительность их команды, но и повредить моральному духу других членов команды.

Загрузите информационный документ и узнайте, как с помощью HR-аналитики можно создать интегрированный и привлекательный опыт для сотрудников!

Изображение с лицензии Depositphotos.com

Об авторе:

Стефания Дубровик — профессиональный писатель в Writers Per Hour. У нее есть склонность к путешествиям и изучению новых мест. Свяжись с ней в Google+, чтобы получать последние новости в области управления персоналом и развития карьеры.

Перейти к началу

Пришло время принять низкую производительность

В начале декабря Прогрессивная группа Конгресса одобрила Закон о тридцатидвухчасовой рабочей неделе. Этот законопроект, внесенный демократом из Калифорнии Марком Такано, вносит поправки в Закон о справедливых трудовых стандартах 1938 года, чтобы сократить признанную на федеральном уровне стандартную рабочую неделю с сорока часов до тридцати двух часов. Прямыми выгодоприобретателями от этого изменения станут работники с почасовой оплатой, которые потенциально могут получать больше сверхурочных. Но на оплачиваемых работников умственного труда также повлияет культурный сдвиг, который инициирует законопроект Такано. Если бы четырехдневная рабочая неделя стала федеральным стандартом, работа меньше перестала бы быть разрушительным экспериментом, проводимым несколькими стартапами. Наоборот, это был бы вариант, который работодатели должны были бы обосновывать, не предлагая — обоснование, которое может стать труднее поддерживать, поскольку все больше исследований указывают на потенциальные преимущества меньшего количества рабочих дней. Например, в недавнем исследовании, проведенном в Исландии, приняли участие более 2500 человек, многие из которых работали в офисе, и попробовали четырехдневную рабочую неделю. Данные показывают, что эти работники чувствовали себя более энергичными и менее подверженными стрессу, отчасти благодаря увеличению времени на общение и хобби, а также большей гибкости в решении домашних дел. Такано дал понять, что он имел в виду интересы класса Zoom, когда обсуждал предлагаемый закон. «После почти двухлетней пандемии, вынудившей миллионы людей искать варианты удаленной работы, — написал он, — можно с уверенностью сказать, что мы не можем — и не должны — просто вернуться к нормальной жизни, потому что нормальная не работает».

Для работников умственного труда самым большим признаком того, что статус-кво нарушен, является рост эмоционального выгорания. Прошлым летом McKinsey и Lean In совместно провели опрос более шестидесяти пяти тысяч североамериканских сотрудников, преимущественно занятых в сфере знаний. Они обнаружили значительное увеличение числа тех, кто описывал себя как «часто» или «почти всегда» чувство выгорания, причем это увеличение было особенно резким для женщин. Недавний опрос Gallup показывает, что американские рабочие в настоящее время являются одними из самых подверженных стрессу людей в мире. Джим Хартер, главный научный сотрудник Gallup, отметил, что эти показатели стресса выросли вместе с показателями, которые показывают увеличение усилий сотрудников. «Пересечение работы и жизни требует некоторой работы», — сказал он.

Сокращение общего количества часов, которые офисные работники трудятся каждую неделю, кажется очевидным решением проблемы выгорания, вызванного переутомлением. Действительно, это решение, которое было предложено ранее. Журналист Карл Оноре в своей книге 2004 года «Восхваление медлительности» описывает рост различных «медленных» движений по всему миру. Это явление началось в 1980-х годах со Слоу Фуд, когда группа местных активистов отреагировала на запланированное открытие Макдональдса возле Испанской лестницы в Риме. Последующий манифест отвергал «быструю жизнь», олицетворяемую фаст-фудом, и призывал к революции в замедлении, которая должна была начаться на кухне. «Давайте заново откроем для себя богатое разнообразие и ароматы местной кухни», — говорилось в манифесте. Как документирует Оноре, это противодействие скорости вскоре вышло за рамки еды. Он описывает похожие движения, посвященные различным темам, от «Медленных городов» до «Медленной медицины» и «Медленного воспитания». Неудивительно, что Оноре посвящает целую главу той части нашей жизни, где излишняя скорость, возможно, является самой подавляющей: нашей работе. Предвосхищая нынешний момент, Оноре отмечает усилия девяностых и начала двухтысячных годов по сокращению продолжительности стандартной рабочей недели либо путем правительственной декларации, как это произошло во Франции в 1998 или более просвещенной корпоративной политикой. «Везде, и особенно в странах с многочасовой экономикой, опросы показывают стремление проводить меньше времени на работе», — пишет Оноре. Он дает зарождающемуся движению очевидное название: «Медленная работа».

В первые годы после публикации «Во славу медлительности» движение «Медленная работа» боролось с трудностями в США. Кажется, существует внутреннее несоответствие между американской культурой суеты и призывом работать меньше. Процитируем репрезентативную критику, опубликованную в журнале по управлению талантами: «У ваших соперников слюнки текут из-за вашей 4-дневной рабочей недели. Помните, всегда найдется кто-то, кто готов работать усерднее вас». Не помогли и экономические условия в первые годы движения. Казалось, мало кто был заинтересован в сокращении рабочих часов, когда двухтысячный экономический бум сделал многих богатыми, и мало кто мог позволить себе медлительность среди обломков последующего краха. Однако забегая вперед, наша текущая ситуация может оказаться более восприимчивой к этим идеям. Вполне возможно, что серьезный сбой, вызванный пандемией коронавируса, может возродить призыв к умеренности, а внезапный, катастрофический рост выгорания среди офисных работников станет последним толчком к тому, что работники умственного труда должны требовать больше времени вдали от своих рабочих мест. Пять лет назад Закон о тридцатидвухчасовой рабочей неделе был бы отклонен как прогрессивная чушь. Сегодня его поддержали почти сто членов Конгресса. Но остается проблема с этим господством медленной работы. Когда дело доходит до работников компьютеров и электронной почты, которые в данный момент особенно страдают от эмоционального выгорания, я не уверен, что призывы сократить продолжительность рабочей недели действительно вылечат их недуги.

Как я уже писал ранее, основное различие между типичным рабочим в 1938 году, когда Закон о справедливых трудовых стандартах стандартизировал американскую рабочую неделю, и типичным выгоревшим офисным работником сегодня заключается в автономии. Если вы работали клерком в эпоху Великой депрессии, у вас было мало контроля над тем, что вы делали во время смены: вы приходили, выполняли (или не выполняли) поставленные задачи, заканчивали работу. В офисной роли двадцать первого века ситуация обратная. Теперь у вас есть почти полный контроль над тем, как вы заполняете каждую минуту. Никто не просит вас включать и отключать часы. Вместо этого они требуют, в каком-то неопределенном, но срочном смысле, чтобы вы реагировали и выполняли поставленные задачи. Эта автономия позволила современной науке бессистемно развиваться в направлении все более неустойчивой конфигурации. Проблема в этой эволюции не в том, сколько часов вас теперь просят работать, а в 9 часах.0075 том работы, которую вам назначили одновременно.

Под объемом я подразумеваю общее количество обязательств, которые вы обязались выполнить — от ответа на второстепенный вопрос до завершения крупного проекта. Когда этот объем превышает определенный порог, тяжесть этих усилий может стать невыносимо стрессовой. Люди обладают уникальными способностями к разработке долгосрочных стратегических планов для достижения целей. Однако наша способность планировать дает сбои, когда мы сталкиваемся с почтовым ящиком, набитым сотнями сообщений, и списком задач, который занимает несколько страниц. Когда мы не можем вообразить, что на самом деле делаем что-то слишком много, мы замыкаем наши исполнительные механизмы, что приводит к ощущению тревожного беспокойства.

Эти психологические трудности — не единственная плата за слишком много работы. Большинство профессиональных обязательств влекут за собой необходимость координировать свои действия с другими людьми. Если вы соглашаетесь создать маркетинговый план для нового продукта, помимо фактического написания плана, вам, вероятно, потребуется несколько встреч и небольшая лавина электронных писем, чтобы собрать воедино необходимую информацию и поддерживать проект в нужном русле. В изоляции эти накладные расходы разумны. Однако, когда вы занимаетесь слишком большим количеством таких проектов одновременно, совокупное влияние всех соответствующих встреч и сообщений может занимать большую часть вашего графика, создавая своего рода спираль накладных расходов, в которой вы тратите значительно больше времени на разговоры о работе, чем на самом деле. доводить дело до конца — форма безумного безумия, которое усиливает разочарование и, в конечном счете, приводит к выгоранию. В первые месяцы пандемии, когда срыв момента привел к внезапному увеличению объемов работы, я начал слышать от многих офисных работников, которым предстояло восемь часов подряд участвовать в конференциях Zoom. Это сотрудничество, доведенное до абсурда, по праву должно быть высмеяно, но подобные ситуации неизбежны в рабочей среде, где мы продолжаем нагромождать задачи друг на друга без рассмотрения или ограничений. В этом контексте усилия в стиле медленной работы по простому сокращению официального рабочего времени могут на самом деле усугубить ситуацию, поскольку они мало что делают для смягчения стресса от перегрузки. Что нам нужно, так это движение к уменьшению объема работы, которая возложена на нас в первую очередь, — движение, которое я называю «Медленная продуктивность».

Основная цель медленной производительности — поддерживать объем работы отдельного работника на устойчивом уровне. Естественно опасаться, что сокращение объема работы, которую каждый сотрудник выполняет в любой момент времени, может уменьшить общий объем работы, которую организация может выполнить, что сделает ее менее конкурентоспособной. Этот страх необоснован. Как уже говорилось, когда объем работы человека увеличивается, растут сопутствующие накладные расходы и стресс, что снижает как время, оставшееся для фактического выполнения задач, так и качество результатов. Если вместо этого вы позволите человеку работать более последовательно, сосредотачиваясь на небольшом количестве вещей за раз, ожидая, пока он закончит, прежде чем брать на себя новые обязательства, скорость, с которой он выполняет задачи, может фактически увеличиться.

Более серьезная проблема медленной производительности заключается в том, что она требует систем для управления работой, которая еще не назначена. Если вы начальник, и вам на ум приходит важная задача — «Нам нужно обновить наш веб-сайт новыми отзывами клиентов!» — вы больше не можете просто отправить запрос по электронной почте одному из своих подчиненных и перейти к делу. день. Низкая производительность потребует, чтобы вы зарегистрировали этот элемент в системе, где он может быть правильно расставлен по приоритетам и в конечном итоге назначен, когда у нужного человека есть необходимое время. Если это важный проект, возможно, его можно хранить на доске в стиле канбан, которая отслеживает как незавершенные, так и текущие работы. Когда кто-то выполняет задачу, может быть принято коллективное решение о том, что ему назначить дальше, и затем доска обновляется для всеобщего обозрения. Небольшие административные задачи могут лучше выполняться более прямой системой. Представьте, что каждый в вашей команде тратит один час в день на выполнение небольших задач и ответы на быстрые вопросы. Далее представьте, что каждый из них публикует общий документ, содержащий лист подписки на дневной блок, включающий только ограниченное количество слотов. Если вы хотите, чтобы кто-то из вашей команды, скажем, сообщил вам о своей готовности к предстоящему визиту клиента, вы должны найти свободное место для записи этого запроса. Затем он увидит это и даст вам ответ во время административного блока в этот день, освобождая его от бремени необходимости управлять всеми этими обязательствами в одной, подавляющей куче неструктурированной срочности. Все это, конечно, будет мучением. В данный момент было бы гораздо проще просто отправить электронное письмо своему коллеге, чтобы поручить ему проект или задать ему быстрый вопрос. Но в мире работы самое простое редко бывает самым эффективным. Недостатки бессистемного раздувания объемов работы достаточно серьезны, поэтому мы должны быть готовы принять сложные решения, даже если они поначалу сложны и утомительны в реализации.

Возвращаясь к закону Марка Такано о тридцатидвухчасовой рабочей неделе, важно подчеркнуть, что работники умственного труда — лишь одна из многих групп, упомянутых Такано при описании его мотивации. Есть несколько секторов экономики, для которых решения в стиле медленной работы, такие как сокращенная стандартизированная рабочая неделя, могут оказаться эффективными, при этом бедственное положение измученных медицинских работников и учителей выделяется как особенно острые примеры, когда требуется немедленное облегчение. Вопрос, который я поднимаю здесь, заключается не в том, является ли сокращение рабочей недели абсолютно плохой идеей, а в том, решит ли она достаточно узкую, но неотложную проблему растущего выгорания среди офисных работников.