Нажмите "Enter", чтобы перейти к содержанию

Дисковода: ПК HP — Дисковод не считывает диски (Windows 7)

Содержание

О дисководах и их использовании на современных компьютерах / Хабр

Неотъемлемой частью жизни практически любого любителя ретро-компьютеров являются

гибкие магнитные диски

дискеты и

накопители на гибких магнитных дисках

дисководы. Что сегодня приносит свои проблемы. Если рабочие дисководы ещё можно найти в достаточном количестве, то вот с дискетами уже всё плохо. Практически нет в продаже, а что удаётся найти — по качеству ниже плинтуса. В прошлом году нашел в одном магазине три коробки — с трудом из них набрал десяток рабочих дискет, которые два форматирования пережили. А старые дискеты, хоть и были надёжней, свой срок жизни тоже имеют. Это первая проблема.

Вторая проблема в том, что даже если у вас есть достаточный запас дискет, то современные компьютеры уже не имеют возможности подключения дисководов, потому при необходимости что-то скопировать на ретро-компьютер превращается в проблему с разными вариантами решения.

Про варианты я тут и хочу написать, от хардкорных и дорогих до казуальных и не очень дорогих.

Hardcore mode on

Начну, пожалуй, с разного хардкора — для тех, кому необходима стопроцентная аутентичность носителей и для тех, кто возится с техникой, отличной от РС — всякими там коммодорами, амигами и прочими спектрумами, где формат дискет может отличаться от стандартов, принятых в мире х86.

Catweasel

Немножко из истории вопроса — где-то в середине нулевых существовала мультикарта на PCI, где в числе всего прочего имелись и контроллеры дисководов. Называлась

Catweasel Mk4

.

Но она уже ушла в историю, не производится, найти даже на барахолках практически невозможно, а даже если найдёте, то денег за неё заломят немеряно. Я где-то встречал сообщение от человека, который был готов купить примерно за 400 долларов, но продавать ему никто желанием не горел. На ebay последний аукцион закончился на 250 евро, до него — что-то порядка 380 евро (это именно MK4, более старые варианты там тоже продавались, но не особо дешевле). Потому устройство представляет интерес скорее для коллекционеров редкого железа, чем для тех, кто будет использовать его по назначению.

FC5025


FC5025 USB 5.25″ floppy controller

— тоже штука, представляющая скорее теоретический, чем практический интерес.

Плата для подключения пятидюймовых дисководов через USB. Работало строго с 5,25″ дисководами, работало строго на чтение. В общем, штука не слишком функциональная и практически ушедшая в историю. По крайней мере, я не слышал, чтобы ей кто-то пользовался в сегодняшнее время. Хотя на сайте производителя ещё предлагают купить за 55$.

KryoFlux

Ну и нынешний всемогущий фаворит —

KryoFlux

.

Это USB-адаптер для подключения дисководов. Может работать почти с любыми дисководами, от 3″ до 8″, читать и писать практически любые форматы дисков в куче режимов… В общем, что тут описывать, лучше слово разработчикам предоставить:

Read at lowest level possible - precisely sampling the magnetic flux transition timing. Custom formats? Recording scheme violations? Encodings? KryoFlux reads them all!
Save as raw stream, or export to common sector formats supporting: Acorn Electron, Apple, Amstrad CPC, Archimedes, Atari 8-bit, Atari ST, BBC, Commodore 64, Commodore Amiga, MSX, IBM PC, PC-8801, Sam Coupe, Spectrum, E-MU Emulator & Emulator II, DEC RX01 & RX02 and many, many others.
Write back to disk. KryoFlux not only creates direct clones based on raw (STREAM) data dumped, but also supports fully verified "one-click" writing of ADF, G64 and IPF files, with more formats in development.

Need to duplicate an alien disk? With our patent-pending RepliFlux technology, KryoFlux will create bit-identical copies of almost any disk.
Load raw dumps instantly in the emulator of your choice, e.g., but not limited to: WinUAE, FS-UAE, E-UAE, WinSTon, Hatari, STEem, Caprice and Spectaculator.
Parallel export support. E.g. An Amiga/ST dual format disk can be written as raw stream, an ADF and an ST file, all at the same time during a single disk capture.
Intelligent software allows production of sector images for virtually all normal disks for systems containing a generic FM or MFM floppy controller. Many other weird synthesiser sample disk formats should work right out of the box.
Reading and writing is completely independent of real drive speed, also supports variable rate "zoned CAV" disks (e.g. Apple) in a normal fixed rate drive.
Software completely free for private, non-commercial use.
Easy to use graphical user interface.
RoHS compliant and WEEE registered.
High quality immersion gold coated boards, made to last a lifetime.
The de-facto standard for true disk imaging and preservation.

Рекламный ролик:

Но это именно инструмент для работы с дискетами получается, а не полноценный дисковод — работает только с образами дисков в разных форматах. Просто скопировать пару файлов на дискету не выйдет. Зато если вам надо сделать образ какой-то старой дискеты — это самое то. Насколько знаю, если включить самое подробное чтение, что RAW-образ дискетки на 360 килобайт займёт у вас порядка 60 мегабайт. Стоит это устройство 100 евро, не особо дёшево, но и не то, чтобы сильно дорого, если ретро-компьютеры — серьёзное хобби.

SuperCard Pro


SuperCard Pro

— несколько менее известный аналог KryoFlux. Работает по тому же принципу, стоит примерно тех же денег.

Больше заточен на чтение-запись дисков с защитой от копирования, в то время как KryoFlux больше позиционируется для архивирования старого ПО.


Hardcore mode off

Если вышеперечисленные решения были для тех, кто всерьёз свою жизнь посвятил ретрокомпьютингу, то дальше перечислю варианты для тех, кто не хочет тратить много времени и денег, а просто хочет скопировать пару файлов на старый компьютер. Но тратить сотню евро и каждый раз создавать образ дискеты ему не хочется, предпочтительнее более казуальное решение.

Отдельный компьютер для записи дискет

Ну, что тут сказать… Можно, конечно. Взять откуда-то «из середины» компьютер, который будет небольшого размера, нормально поддерживать локальную сеть и при этом иметь дисковод. К примеру, ноутбук какой-нибудь времён третьих пентиумов. Но тут проблема будет в том, что появляется дополнительное довольно тяжелое звено — каждый раз заводить шарманку ради скидывания пары файлов на дискету будет очень лениво, по себе знаю.

USB-дисковод

Потому первое, что приходит в голову для работы с дискетами на современных компьютерах — это обычный USB-дисковод.

Стоит недорого даже новый, продаётся везде, элементарен в использовании. Большинству вполне достаточно.

Проблем две. Во-первых, такие дисководы ограничены форматом дискет 1.44, ограничение контроллера. Но на это можно закрыть глаза, на 95% РС стоят дисководы, которые нормально такой формат дискет понимают. Вторая проблема хуже — вы по-прежнему привязаны к физическим дискетам, которые смертны. Зачастую — быстро и внезапно смертны.

Переходник для подключения стандартного дисковода через USB

Это вариант предыдущего решения — в результате вы получаете тот же USB-дисковод, только на базе своего любимого флоппика.

Я про такое как-то вообще не задумывался, но одному знакомому владельцу синтезатора приспичило в свой новый i7 поставить именно свой любимый дисковод, на замену не соглашался. Как выяснилось, возможность такая имеется, причём не так уж дорого. Хотя не особо популярная, да и дороже, чем простой USB-дисковод. Достоинство — можно использовать свой любимый дисковод, можно поставить его внутрь корпуса, а не держать снаружи. Недостатки те же, что и у предыдущего варианта — контроллер используется тот же самый.

Эмулятор 3,5″ дисковода

И вот наконец-то пришли, пожалуй, к самому правильному решению для тех, кто хочет удобства, а не аутентичности —

эмулятор дисковода

, который позволяет избавиться от физических дискет, заменив их флэшкой.


Принцип использования — эмулятор ставится на ваш ретро-компьютер вместо дисковода — подключаясь к контроллеру FDD, а на флэшку записываются образы дискет. Кнопками переключаете номер образа (одна кнопка единицы, вторая десятки, обе вместе — сотни). Теоретически, можно от 0 до 999 номера задавать, но программное ограничение до 99. Хотя и так нормально.

Интерфейс программы для работы с образами на флэшке. Сама флэшка файловой системы не имеет, форматируется специально для использования в эмуляторе. По факту она представляет из себя просто последовательные «дампы» дискет, а кнопками на эмуляторе вы просто задаёте смещение — базовая прошивка очень простая.

При прямом подключении её к компьютеру она видна как USB-диск на 1,44 мегабайта и, в принципе, с этим «образом» вы можете работать напрямую с «большого брата», копируя туда файлы.

С остальными «дискетами» работа только через программу. Вы можете либо записать на определённое место образ, либо «Открыть дискету» в проводнике — тогда файлы оттуда будут скопированы на временную папку на жестком диске, вы сможете туда что-то добавить или удалить, а потом дать команду на обратную запись. Но бут-сектор при этом портится, потому загрузочные дискеты лучше не трогать.

Потом просто вставляете флэшку в ваш ретро-компьютер, выбираете нужную «дискету» и работаете как с обычным дисководом. Тут уже можно спокойно форматировать, копировать и удалять файлы напрямую, ничего при этом не портится. Скорость работы незначительно выше аппаратного дисковода, звуков устройство не издаёт.

Достоинства — уходите от физических дискет, что сильно упрощает жизнь. И не только любителям ретро-компьютеров. Подобные так же эмуляторы используются в промышленном оборудовании и музыкальных синтезаторах, где проще поменять устройство для загрузки файлов, чем менять само оборудование на более современное.

Недостатки — базовый и самый дешевый эмулятор работает только с дискетами на 1,44. Другие варианты (на 1,2, на 720к) продаются, но стоят дороже.

Для борьбы с недостатком существуют альтернативные прошивки. Мне показалась интересной FlashFloppy. Бесплатная, с открытыми исходниками, поддерживает тучу форматов образов и дисков.

ADF (Commodore Amiga)
ADM, ADL, ADF, DSD, SSD (Acorn DFS and ADFS)
D81 (Commodore 64 1581)
DSK (Amstrad CPC, Spectrum +3, Sam Coupe, Microbee)
FDI, HDM (NEC PC-98)
IMG, IMA, DSK (IBM MFM Raw Sector)
JVC, DSK (Tandy Color Computer 'CoCo')
MBD (Spectrum MB02)
MGT (Spectrum DISCiPLE/+D)
OPD (Spectrum Opus Discovery)
SDU (SAB Diskette Utility)
ST (Atari ST)
TRD (Spectrum TR-DOS)
V9T9, DSK (TI-99/4A)
VDK (Dragon)
HFE, HFEv3 (Universal)

Сам я пока до неё не добрался — просто нет необходимости, везде, куда ставились такие эмуляторы, использовались обычные дисководы на 1,44.

Так же можно и аппаратно доработать эмулятор — поменять экранчик, добавить спикер, присобачить ручку для быстрого переключения образов…

Что делать со старыми дисководами

Ну вот купил я себе эмуляторов, а куда теперь деть старые дисководы, не выкидывать же?

Зачем выкидывать? Можно сделать из них музыкальный инструмент, к примеру.


Ссылки по теме


Неплохой видеообзор KryoFlux с точки зрения пользователя

.

Более подробный

обзор эмулятора дисковода

.

Более подробный обзор

переходника для подключения дисковода

.


Тема на форуме, посвященная прошивкам эмулятора

.


Плейлист дисководной музыки

.

Замена CD или DVD-дисковода

Обновлено — 2017-02-13

Замена дисководаЕсли вы часто пользуетесь CD или DVD-дисководом, то вам не единожды придется менять их. Даже если вы очень аккуратный пользователь, всё равно этого не избежать. Нести процессор в ремонтную мастерскую из-за такой ерунды – не советую.

В лучшем случае вам придется ждать своей очереди или платить за срочность, а в худшем вам подсунут какой-нибудь дисковод после ремонта. И хорошо, если ещё чего-нибудь не заменят на худшее, или такое же после ремонта.

Не знаю, как у вас, а в наших мастерских именно так и делают. И придраться не к чему. Приходил с одной неисправностью, а через некоторое время вернешься с другой. И у них поток клиентов не уменьшается, и ваши денежки плавно переходят в другой карман.

Так, что мой вам совет – учитесь ремонтировать свой компьютер. И деньги, и нервы сбережете!

Как заменить дисковод

Сегодня мы рассмотрим самый легкий ремонт – замена дисковода. Этот процесс подходит, как к CD-дисководу, так и к DVD-дисководу. В отличие от замены или добавлении памяти, блока питания или жесткого диска эта операция действительно простая.

Раз уж пришло время для замены дисковода, то лучше сразу менять его на комбинированный DVD, который может, и читать, и записывать файлы, музыку и фильмы. Очень дорогой брать не надо. Если вы часто пользуетесь дисководом, то у вас с таким же успехом выйдет из строя и дорогой дисковод.

Единственное, что надо знать при покупке, это тип подключения, который поддерживает ваша материнская плата. Потому, что есть SATA-дисководы, а есть IDE. Для того, чтобы определиться какой же всё-таки дисковод вам нужен лучше всего открыть системный блок и посмотреть каким кабелем он у вас подключен к материнской плате.

 Шлейф SATA

Шлейф IDE

Если дисковод у вас подключен шлейфом SATA, то и дисковод вам нужен SATA, а если шлейф IDE, то соответственно и дисковод IDE. На некоторых материнских платах можно подключить, и SATA, и IDE дисковод. Но такие платы встречаются всё реже и реже, т.к. везде уже применяется SATA.

Установка дисковода
  • Сначала нам необходимо демонтировать (вытащить) старый дисковод.
  • Отключите компьютер от электрической сети.
  • Отсоедините все кабели, подключенные к разъемам на задней панели системного блока (мышь, клавиатуру, монитор и т.д.).
  • Снимите боковые крышки системного блока.
  • Найдите дисковод (обычно он на самом верху).
  • Отсоедините от него кабели.

SATA-дисковод

IDE-дисковод

  • Отвинтите шурупы (два справа и слева), которыми он крепиться к шасси системного блока.

Левая сторона

Правая сторона

На фотографии места шурупов показаны красными стрелками. У меня они уже отвинчены. Некоторые дисководы крепятся защелками, которые обычно расположены на уровне отверстий для винтов, ближе к передней панели. Их необходимо нажать одновременно с двух сторон и вытолкнуть дисковод вперед.

Кстати, дисковод вставляется и вынимается спереди, со стороны передней панели. Так что не пытайтесь ничего отгибать и выламывать, если он у вас не идет назад.

Дисковод надо вынимать спереди, а не изнутри!

Возьмите новый дисковод. Для IDE-дисковода (если вы будете подключать его к тому же кабелю, к которому подключен жесткий диск) необходимо установить перемычку в положение SLAVE.

На вашем дисководе может быть по-другому. Посмотрите, как нарисовано на его корпусе и выставите перемычку так же, как там показано.

На жестком диске перемычка должна быть установлена на MASTER (если старый дисковод у вас был подключен вместе с жестким диском одним шлейфом, то на жестком диске ничего менять не надо).

Лучшее решение подключить дисковод на отдельный шлейф. Тогда никакие перемычки устанавливать не надо.

Аккуратно вставьте дисковод в гнездо спереди, закрепите винтами и подключите к нему необходимые кабели.

Закройте крышки системного блока.

Подключите все необходимое оборудование к системному блоку (мышь, клавиатуру, монитор и т.д.).

Включите компьютер, дождитесь окончания загрузки, и проверьте наличие установленного дисковода в системе. Для этого откройте папку «Мой компьютер». Там должна появиться иконка дисковода.

Вставьте какой-нибудь диск (желательно с автозагрузкой) и проверьте работу вашего нового дисковода.

Замена дисковода SATA

С дисководом SATA проделайте все тоже самое, только никаких перемычек устанавливать не надо. Подключите к нему тоненький плоский кабель, и второй конец подсоедините к разъему SATA на материнской плате.

Вот так происходит замена дисковода.

На главную

 

Почему не работает дисковод и как вернуть его к жизни

Дисковод для современного пользователя является неотъемлемым устройством как в компьютере, так и в ноутбуке. Диски, либо же болванки, продолжают быть распространёнными носителями информации и свою актуальность утратят ещё не скоро. На них мы записываем любимую музыку, фильмы с них устанавливаем системы. И когда дисковод по какой-то причине перестаёт читать диски, это весьма печально. Во-первых, юзер лишается одного из носителей информации, а во-вторых, переустановка системы становится вдвойне сложнее. Но даже когда DVD Rom напрочь отказывается работать, это не значит, что ему пора на свалку! Есть несколько причин, по которым он может отказаться читать болванки, но практически во всех случаях ему можно вернуть работоспособность. Давайте разберёмся, почему не работает дисковод, и каким образом его заставить снова читать диски, как и прежде.

 

Дисковод в компьютере отказывается работать: распространённые причины

 

Часто в ситуациях, когда DVD-Rom переставал работать, причины оказывались банальными. Рассмотрим для начала самые элементарные из них.

 

  1. Физическое отключение. В большинстве случаев устройство просто не подключено к материнской плате. Причём пользователь мог сам случайно выдернуть штекер из разъёма во время очистки компьютера от пыли. Такая причина не удивительна для интерфейса Sata, поскольку разбалтываются такие разъёмы быстро. Случается, что штекер даже сам может вывалиться из разъёма. Достаточно компьютер подвигать.
  2. Проблемы со шлейфом или разъёмом. Это также довольно частая проблема. Если устройство не работает, при этом всё правильно подключено, не нужно спешить списывать его на металлолом. Попробуйте переключить шлейф в другое гнездо. Если не помогло, замените сам провод.
  3. Как бы смешно ни было, но некоторые пользователи причисляют девайс к нерабочим сразу, как только он не прочитывает один диск. Спешить с такими выводами не следует. Проверьте сам диск на наличие повреждений. Если болванка царапаная, что зачастую и бывает, то проблема в ней. Скормите устройству другой диск и проверьте, как он прочитается. Если всё в порядке, значит, вы зря грешили на привод.
  4. Засорение лазера. Тоже очень распространённая проблема. Но актуальна она для приводов, которые либо работают уже очень длительное время, либо используются крайне часто. Чтобы оживить привод в сервис его нести не нужно и выкачивать специализированный софт тоже не потребуется. Всё обойдётся походом в ближайший магазин, в котором продаются болванки с музыкой, играми и фильмами. Вам нужен чистящий диск. Это распространённая вещь, поэтому купить его можно в любом месте. Предположим, вы купили такую болванку. В комплекте с ней прилагается инструкция и специальная жидкость для очистки лазерных линз. Что делаем дальше. Внимательно читаем инструкцию, понимаем, что чистящая жидкость – вещь очень опасная и при контакте с огнём может привести к печальным последствиям. Итак, прочитав инструкцию, наносим на щёточки диска жидкость и аккуратно вставляем его в привод. После того, как девайс скушает болванку, загрузится программа для очистки лазера. Она нам сама подскажет, что нужно делать. Да и ведь мы читали инструкцию. Выполняем необходимые действия, ждём окончания очистки. Извлекаем диск и радуемся вновь живому приводу!

 

Отказ дисковода из-за установки эмулятора

 

Если всё вышеперечисленное вам не помогло, тогда вспомните, какую из программ вы устанавливали последней.

Если вы устанавливали программы для эмуляции виртуальных дисководов Alcohol 120%, Ultra ISO и прочие, причина отказа дисковода может быть связана с ними.

Такие программы часто вызывают конфликт между виртуальным устройством и физическим. Как решить данную проблему? Вот несколько вариантов, которые помогут вам благополучно решить поставленную задачу.

 

  1. Самым лучшим способом устранить подобную неполадку является откат системы. Каждая программа во время установки создаёт точку восстановления, к которой можно будет вернуться. Главное, чтобы была активна функция восстановления системы. Итак, чтобы откатиться, выполните следующие операции:
  • Откройте «панель управления». Далее пункт «восстановление». После этого необходимо щёлкнуть «запуск восстановления системы» и выбрать точку отката. В нашем случае необходимо восстановить компьютер до состояния перед установкой эмулятора. Соответственно, выбираем точку, созданную этой программой. Жмём далее. После процесса восстановления компьютер будет перезагружен и система отрапортует о возврате себя родимой до более раннего состояния. Далее обращаемся к приводу и вуаля! Он работает! На скриншоте ниже показан пример, как это будет выглядеть.

  1. Если по той или иной причине восстановление операционки было отключено или точка отката до установки эмулятора была удалена, не падайте духом! Можно устранить проблему вручную. Для этого делаем следующее:
  • Для начала удаляем сам эмулятор. Да так, чтобы от него и духу не осталось! Чистим абсолютно всё: и папку Program Files, и папки application data.
  • Идём в диспетчер устройств, находим виртуальный привод. Его отправляем по тому же адресу, куда отправили и его создателя.
  • Затем, не выходя из диспетчера устройств, открываем менюшку, вид и выбираем пункт показать скрытые устройства. Далее видим внушительный список непонятных устройств и драйверов. Не пугайтесь, из них нам нужен только один пункт – SPTD Driver. Находим таковой и тоже удаляем.
  • После всего этого удаляем сам дисковод, перезагружаем систему и радуемся вновь рабочему девайсу.

 

Если ни один из способов не помог, тогда вывод остаётся только один, причём не самый утешительный: дисковод всё же умер. В таком случае можно попытаться его отремонтировать, но стоимость данной услуги соизмерима новому устройству.

 

 

Что делать, если не работает дисковод в ноутбуке

Когда отказывается работать привод, установленный в буке, причины остаются теми же, что и в случае с компьютером. Повторим их ещё раз и кратко охарактеризуем возможные решения проблем.

 

  1. Шлейфа в буке нет, а вот разъём никуда не девался. Только, к сожалению, он один. Чтобы проверить, в порядке ли дисковод, подключите его к другому ноутбуку либо же компьютеру. Такое вполне возможно.
  2. Опять-таки, испорченные диски. Не спешите винить привод. Проверьте, возможно он не читает один или 2 диска, которые испорчены.
  3. Засорение линзы. Здесь тоже в помощь чистящий диск.
  4. Установка эмулятора виртуальных дисководов. Как и прежде, решение проблемы заключается либо в откате операционки, либо в грамотном удалении виновника неполадки и всех составляющих.
  5. Выход из строя девайса. Здесь, как было написано выше, уже ничего не поможет. Придётся покупать новое устройство.

 

DVD-Rom не работает после покупки

 

Не вся продукция, которую мы покупаем в магазинах, качественная. Как ни стараются производители, а на 10 устройств одно получается бракованным. Это не закон подлости, а ошибка человека или оборудования. Что делать в подобном случае?

 

  • Не стоит паниковать. Не та ситуация, где нужно проявлять свои эмоции. Попытайтесь подключить девайс к разным гнёздам компьютера. Проверьте шлейф, замените его.
  • Если ничего не помогает и привод не работает, ни в коем случае не пытайтесь выяснить неполадку самостоятельно.

Если вы вскроете корпус устройства, гарантия будет утеряна.

  • Обратитесь в магазин или сервис, где вы приобретали DVD-Rom. Согласно закону о защите прав потребителя вы имеете право потребовать с продавца некачественного товара всю стоимость, либо замену на работоспособное устройство. Но сразу новый привод вам не дадут. Возвращённый девайс будет тестироваться продавцом на ваших глазах. Если неполадка подтвердится, то вам будут принесены извинения и магазин предложит замену товара или вернёт вам деньги. Когда я столкнулся с подобной ситуацией, дисковод долго и упорно тестировали на трёх компьютерах. Но ни на одном он не заработал. В результате я доплатил немного и купил нормальный рабочий привод.
  • Если продавец отказывается заменять DVD-Rom, ссылаясь на ту или иную причину, не нужно устраивать скандалов и нарываться на неприятности. Забирайте нерабочее устройство и с уверенностью идите в суд. Если оборудование действительно неисправно, экспертиза установит это. Главное, не вскрывайте привод. Далее вы можете отсудить у магазина стоимость товара и даже потребовать компенсацию морального ущерба. Закон защиты прав потребителя будет на вашей стороне. Если неисправность действительно существует, дело вы в любом случае выиграете.

 

Всегда ли можно вернуть дисководу работоспособность 

 

Когда привод выходит из строя, причём не просто отходит шлейф или что-либо из вышеперечисленных причин, можно попытаться его отремонтировать. В некоторых случаях это обойдётся вам дешевле, чем покупка нового устройства. Но, к сожалению, ремонт не всегда возможен. В каких случаях стоит ремонтировать устройство, а в каких лучше подумать о покупке нового?

  1. При выходе из строя лазера. Если лазерную линзу поменять ещё можно, то лазер будет стоить очень недёшево. К тому же, каждый производитель дисководов использует различные лазеры, которых в нашей стране может и не быть. Его, конечно, закажут, но, сколько придётся ждать, неизвестно.
  2. При выходе из строя электропривода. Случается такое крайне редко, но всё же бывает. Данная деталь тоже отнюдь дешевизной не отличается и опять, не известно, сколько придётся ждать, пока его доставят.
  3. Поломка платы, а также порча чипов или конденсаторов. Эта деталь привода тоже довольна редкая, потому что каждый производитель использует свою разработку. Соответственно, заказывать плату придётся непосредственно на заводе. Это снова время. Перепайка конденсаторов или чипов дело кропотливое и не каждый сервис за него возьмётся. Да и стоить эта услуга будет не многим дешевле нового девайса.

 

Советы

 

Напоследок несколько советов, которые продлят жизнь вашему дисководу и избавят вас от лишних забот.

 

  • Не вставляйте в привод испорченных или поцарапанных дисков. Это заметно снижает срок службы устройства;
  • Не оставляйте DVD-Rom открытым. Это способствует накоплению пыли и засорению лазерных линз. В дальнейшем, само собой разумеется, это ни к чему хорошему не приведёт;
  • Не насилуйте дисковод долгой работой. Он тоже устаёт. Позволяйте девайсу отдыхать хотя бы каждые полчаса, если приходится часто работать с дисками;
  • Если привод активно используется, не пренебрегайте периодической чисткой лазерных линз. Но слишком часто этого делать тоже не нужно, поскольку есть риск поцарапать линзы;
  • По возможности не используйте эмуляторов виртуальных приводов. В случае, когда они очень нужны, обязательно проверьте, включено ли восстановление системы и создана ли точка отката.
  • Если вы владелец ноутбука, все рекомендации те же. Но ещё обращу ваше внимание на то, что не следует касаться пальцами самого дисковода и тем более лазера.

Xbox Series S не получит дисковода, Xbox Series X получит эксклюзивные игры — Индустрия на DTF

Xbox Series X  Microsoft

{«id»:190962,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/dtf.ru\/gameindustry\/190962-sluh-xbox-series-s-ne-poluchit-diskovoda-xbox-series-x-poluchit-eksklyuzivnye-igry»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:192,»isAuthorized»:false}

{«id»:190962,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:190962,»gtm»:null}

5032 просмотров

Издание Tweak Town заявило, что Xbox Series S будет продаваться без дисковода, а Xbox Series X получит эксклюзивные игры, которые не получится запустить на Series S

Отсутствие дисковода в Series S вызовет проблему у владельцев физических копий игр. Это не первая практика среди консолей Xbox. Ранее Microsoft выпускала Xbox One S All-Digital, в котором также не было дисковода

Xbox Series S концепт Microsoft

Том Уоррен, старший редактор The Verge считает, что Microsoft может запустить Trade-In акцию, во время которой можно будет обменять физические копии игр на цифровые

Я не уверен на 100% как Microsoft будут решать данную проблему, однако ходили слухи об обмене физических дисков, когда вы отправляете свои диски в Microsoft и так далее. Я искренне надеюсь, что они сделают это

Том Уоррен

Старший редактор The Verge

Издание Tweak Town также рассказало, что не все игры для Series X будут работать на Series S. Это может сбить с толку некоторых потребителей и вызывать проблемы при покупке игр

Такер Карлсон хвалит профсоюзную инициативу Amazon: «Я болею за вас»

Такер Карлсон сказал, что он «определенно болеет» за рабочих склада Amazon на Статен-Айленде, которые успешно возглавили первую в истории кампанию по объединению в профсоюзы гиганта розничной торговли.

Ведущий Fox News в прайм-тайм прокомментировал свое шоу в четверг во время интервью с Кристианом Смоллсом, работником склада, которому приписывают руководство организованной рабочей силой.

Карлсон критиковал Amazon и другие крупные технологические компании.Он использовал свое шоу, чтобы задаться вопросом, не стала ли Силиконовая долина слишком могущественной.

«Я никогда особо не выступал за профсоюзы, но кажется, что Amazon нужен какой-то противовес», — сказал Карлсон Смоллсу в четверг.

«Если это огромная компания, у рабочих нет власти, и, может быть, мы могли бы, я не знаю, поделиться небольшой силой с людьми, которые там работают. Во всяком случае, это моя точка зрения».

Смоллс попал в заголовки газет, когда призвал члена палаты представителей США Александрию Окасио-Кортез (штат Нью-Йорк) за то, что она не объединилась с рабочими, как она обещала.

Карлсон сказал, что, хотя он не является сторонником профсоюзов, он считает, что Amazon накопила слишком много власти. FOX

Депутат-социалист пообещала организаторам, что поддержит их на митинге возле центра выполнения JFK8 Amazon в районе Блумфилд на Статен-Айленде в последний раз. летом, но она бросила в последний момент.

Окасио-Кортез был обвинен сторонниками профсоюза Amazon в том, что он «оставил их в беде», не явившись на августовский митинг в поддержку рабочих перед голосованием профсоюза.

Смоллса спросили на прошлых выходных, есть ли у него сообщение для Окасио-Кортеса в связи с его успехом.

«Черт возьми, нет, — сказал он. «Она не заслуживает этого момента».

Во время своего интервью с Карлсоном в четверг Смоллс сказал, что Окасио-Кортес был не единственным депутатом, который не явился от имени рабочих.

«Мы знаем, что вне зависимости от того, пришли они или нет, они не повлияли на наши выборы и не помешали им», — сказал Смоллс.

Смоллс критиковал политиков, выступающих за профсоюзы, таких как Александрия Окасио-Кортез и других, за то, что они не оказали достаточной поддержки во время борьбы за объединение в профсоюзы.CQ-Roll Call, Inc через Getty Imag

рабочих Amazon на складе в Статен-Айленде в этом месяце проголосовали за то, чтобы стать первыми профсоюзными работниками веб-гиганта в США.

По данным представителей Национального совета по трудовым отношениям, 2 654 человека проголосовали за и 2 131 против объединения в профсоюзы.

Карлсон сказал, что для Amazon было странно оспаривать голосование за объединение в профсоюзы, учитывая, что компания стремилась придать себе прогрессивный вид.

«Конечно, я за тебя болею», — сказал Карлсон Смоллсу.

«Может быть, если они будут бросать вам еще несколько лозунгов вокэ, вы забудете, что не можете прокормить свою семью».

Сбалансированная система показателей — измеряет производительность

Кратко об идее

Точно так же, как вы не можете управлять самолетом, используя только один приборный прибор, вы не можете управлять компанией, используя только один вид показателей эффективности. Думайте о сбалансированной системе показателей как о приборной доске в кабине самолета. Это набор взаимосвязанных показателей, которые связывают, казалось бы, разрозненные данные о финансах и операциях компании.Вместе они дают вам более полное представление о том, как работает ваша компания, а также о том, куда она движется.

Сбалансированная система показателей предлагает вам подумать о миссии и стратегии вашей компании с четырех ключевых точек зрения:

1. Какими нас видят клиенты?

2. В каких внутренних процессах мы должны преуспеть?

3. Как мы можем продолжать совершенствоваться и создавать ценность?

4. Как мы относимся к акционерам?

Затем определите несколько показателей, наиболее важных для успеха вашей компании в каждой из четырех точек зрения.Одновременное отслеживание всех важных показателей защищает от субоптимизации, то есть от достижения успехов в одной области за счет другой.

Идея на практике

Что вы измеряете, то и получаете: меры, которые вы используете, сильно влияют на поведение ваших менеджеров и сотрудников. При создании сбалансированной системы показателей адаптируйте меры к конкретным задачам вашей компании. Таким образом, у вас будет больше шансов получить производительность, необходимую для успеха.

1.Перспектива клиента. Сегодняшняя типичная корпоративная миссия говорит о клиентах нечто общее. Сбалансированная система показателей требует конкретных показателей того, что получают клиенты — с точки зрения времени, качества, производительности и обслуживания, а также стоимости.

2. Внутренняя перспектива бизнеса. Сосредоточьтесь на основных компетенциях, процессах, решениях и действиях, которые оказывают наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов. ECI разработала оперативные меры для возможностей субмикронных технологий, совершенства производства, производительности проектирования и внедрения новых продуктов.Затем менеджеры компании позаботились о том, чтобы «разложить» меры на уровни отделов и рабочих станций, где происходила большая часть действий.

3. Перспектива инноваций и обучения. Меры в этой области указывают на успех в будущем. Они измеряют постоянные улучшения существующих продуктов и процессов и внедрение новых продуктов с расширенными возможностями. Компания Milliken & Co. внедрила программу улучшения «десять-четыре», требующую сокращения основных неблагоприятных факторов (дефектов, пропусков поставок и брака) в десять раз за четыре года.

4. Финансовая перспектива. Финансовые показатели необходимы для того, чтобы показать, правильно ли руководители определили и построили свои показатели в трех вышеупомянутых областях, но они также могут помочь определить будущее направление. Например, химическая компания создала ежедневный финансовый отчет. Учет доходов и расходов для каждого производственного процесса помог руководителям предприятий увидеть, где улучшения процессов и капитальные вложения могут принести наибольшую отдачу.Пример: 

Компания по производству полупроводников, которую авторы называют Electronic Circuits Inc. (ECI), поставила перед собой цель стать предпочтительным поставщиком для клиентов. Чтобы отследить эту цель, компания провела опросы клиентов, которые показали, что каждый клиент по-своему определяет, что представляет собой надежное и оперативное снабжение. В результате ECI обнаружила, что не удовлетворяет одних клиентов и не оправдывает ожиданий других.

Что измеришь, то и получишь.Руководители высшего звена понимают, что система измерения их организации сильно влияет на поведение менеджеров и сотрудников. Руководители также понимают, что традиционные показатели финансового учета, такие как окупаемость инвестиций и прибыль на акцию, могут давать ложные сигналы о постоянном совершенствовании и инновациях — деятельности, которую требует сегодняшняя конкурентная среда. Традиционные показатели финансовой эффективности хорошо работали в индустриальную эпоху, но они не соответствуют навыкам и компетенциям, которые компании пытаются освоить сегодня.

Пока менеджеры и ученые-исследователи пытались исправить недостатки существующих систем оценки эффективности, некоторые из них сосредоточились на том, чтобы сделать финансовые показатели более актуальными. Другие говорили: «Забудьте о финансовых мерах. Улучшить операционные показатели, такие как время цикла и количество дефектов; финансовые результаты последуют». Но менеджеры не должны выбирать между финансовыми и операционными показателями. Наблюдая и работая со многими компаниями, мы обнаружили, что руководители высшего звена не полагаются на один набор мер, исключая другой.Они понимают, что ни один показатель не может обеспечить четкую цель производительности или сосредоточить внимание на критических областях бизнеса. Менеджеры хотят сбалансированного представления как финансовых, так и операционных показателей.

В ходе годичного исследовательского проекта с участием 12 компаний, занимающих лидирующие позиции в области оценки эффективности, мы разработали «сбалансированную систему показателей» — набор показателей, который дает топ-менеджерам быстрое, но всестороннее представление о бизнесе. Сбалансированная система показателей включает финансовые показатели, отражающие результаты уже предпринятых действий.И он дополняет финансовые показатели операционными показателями удовлетворенности клиентов, внутренних процессов и деятельности организации по инновациям и улучшениям — операционными показателями, которые являются драйверами будущих финансовых результатов.

Думайте о системе сбалансированных показателей как о циферблатах и ​​индикаторах в кабине самолета. Для сложной задачи навигации и управления самолетом пилотам необходима подробная информация о многих аспектах полета. Им нужна информация о топливе, воздушной скорости, высоте, азимуте, пункте назначения и других показателях, которые обобщают текущую и прогнозируемую обстановку.Зависимость от одного инструмента может быть фатальной. Точно так же сложность управления организацией сегодня требует, чтобы менеджеры могли одновременно отслеживать производительность в нескольких областях.

Сбалансированная система показателей позволяет менеджерам взглянуть на бизнес с четырех важных точек зрения. (См. приложение «Система сбалансированных показателей связывает показатели эффективности».) Она дает ответы на четыре основных вопроса:

Balanced Scorecard связывает показатели эффективности

  • Какими нас видят клиенты? (с точки зрения клиента)
  • В чем мы должны преуспеть? (внутренний вид)
  • Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность? (инновация и перспектива обучения)
  • Как мы относимся к акционерам? (финансовая перспектива)

Предоставляя старшему руководству информацию с четырех разных точек зрения, сбалансированная система показателей сводит к минимуму информационную перегрузку за счет ограничения количества используемых показателей.Компании редко страдают от слишком малого количества показателей. Чаще всего они продолжают добавлять новые меры всякий раз, когда сотрудник или консультант делает стоящее предложение. Один менеджер назвал распространение новых мер в своей компании «программой убить еще одно дерево». Сбалансированная система показателей заставляет менеджеров сосредоточиться на нескольких наиболее важных показателях.

Несколько компаний уже внедрили систему сбалансированных показателей. Их ранний опыт использования оценочной карты показал, что она отвечает нескольким управленческим потребностям.Во-первых, система показателей объединяет в одном управленческом отчете многие, казалось бы, разрозненные элементы конкурентной программы компании: ориентация на клиента, сокращение времени отклика, улучшение качества, акцент на командной работе, сокращение времени запуска нового продукта и управление в долгосрочной перспективе. срок.

Во-вторых, система показателей защищает от субоптимизации. Вынуждая старших менеджеров рассматривать все важные операционные показатели вместе, сбалансированная система показателей позволяет им увидеть, возможно ли улучшение в одной области за счет другой.Даже самая лучшая цель может быть достигнута плохо. Компании могут сократить время выхода на рынок, например, двумя совершенно разными способами: улучшая управление внедрением новых продуктов или выпуская только те продукты, которые постепенно отличаются от существующих продуктов. Расходы на настройку можно сократить либо за счет сокращения времени настройки, либо за счет увеличения размера партии. Точно так же объем производства и выход первого прохода могут возрасти, но это увеличение может быть связано с изменением ассортимента продукции в сторону более стандартных, простых в производстве, но менее рентабельных продуктов.

Мы проиллюстрируем, как компании могут создать свою собственную сбалансированную систему показателей, используя опыт одной полупроводниковой компании — назовем ее Electronic Circuits Inc. ECI рассматривала систему показателей как способ прояснить, упростить, а затем операционализировать видение наверху организации. . Система показателей ECI была разработана, чтобы привлечь внимание высшего руководства к краткому списку важнейших показателей текущей и будущей эффективности.

Перспектива клиента: как клиенты видят нас?

У многих компаний сегодня есть корпоративная миссия, которая фокусируется на клиенте.«Быть ​​номером один в обеспечении ценности для клиентов» — типичная формулировка миссии. Таким образом, то, как компания работает с точки зрения своих клиентов, стало приоритетом для высшего руководства. Сбалансированная система показателей требует, чтобы менеджеры переводили свою общую миссию по обслуживанию клиентов в конкретные показатели, отражающие факторы, которые действительно важны для клиентов.

Проблемы клиентов, как правило, делятся на четыре категории: время, качество, производительность и обслуживание, а также стоимость.Время выполнения заказа измеряет время, необходимое компании для удовлетворения потребностей своих клиентов. Для существующих продуктов время выполнения заказа может измеряться с момента, когда компания получает заказ, до момента, когда она фактически доставляет продукт или услугу покупателю. Для новых продуктов время выполнения представляет собой время выхода на рынок или время, необходимое для доставки нового продукта от стадии определения продукта до начала поставок. Качество измеряет уровень брака в поступающих продуктах, как его воспринимает и измеряет покупатель.Качество может также измерять своевременную доставку, точность прогнозов доставки компании. Сочетание производительности и обслуживания измеряет, как продукты или услуги компании способствуют созданию ценности для ее клиентов.

Чтобы система сбалансированных показателей заработала, компании должны сформулировать цели в отношении времени, качества, производительности и обслуживания, а затем преобразовать эти цели в конкретные показатели. Старшие менеджеры ECI, например, установили общие цели для работы с клиентами: быстрее вывести на рынок стандартные продукты, сократить время выхода клиентов на рынок, стать предпочтительным поставщиком для клиентов благодаря партнерским отношениям с ними и разрабатывать инновационные продукты, адаптированные к потребностям клиентов.Менеджеры преобразовали эти общие цели в четыре конкретные цели и определили соответствующую меру для каждой. (См. выставку «Сбалансированная система показателей ECI».)

Сбалансированная система показателей бизнеса ECI

Чтобы отслеживать конкретную цель предоставления непрерывного потока привлекательных решений, ECI измерила процент продаж новых продуктов и процент продаж собственных продуктов. Эта информация была доступна внутри компании. Но некоторые другие меры вынуждали компанию получать данные извне.Чтобы оценить, достигает ли компания своей цели по обеспечению надежных и оперативных поставок, ECI обратилась к своим клиентам. Когда выяснилось, что каждый клиент по-своему определяет понятие «надежное и оперативное снабжение», ECI создала базу данных факторов, определяемых каждым из ее основных клиентов. Переход к внешним показателям работы с клиентами привел ECI к пересмотру понятия «вовремя», чтобы оно соответствовало ожиданиям клиентов. Некоторые клиенты определяли «своевременно» как любую поставку, прибывшую в течение пяти дней после запланированной доставки; другие использовали девятидневное окно.Сама ECI использовала семидневное окно, а это означало, что компания не удовлетворяла одних клиентов и превосходила других. ECI также попросила десять крупнейших клиентов оценить компанию как поставщика в целом.

Зависимость от оценок клиентов для определения некоторых показателей эффективности компании заставляет эту компанию смотреть на свою деятельность глазами клиентов. Некоторые компании нанимают третьих лиц для проведения анонимных опросов клиентов, в результате чего составляется табель успеваемости, ориентированный на клиентов.Исследование качества J.D. Powers, например, стало стандартом для автомобильной промышленности, в то время как оценка Департаментом транспорта своевременного прибытия и потерянного багажа обеспечивает внешние стандарты для авиакомпаний. Процедуры сравнительного анализа — это еще один метод, который компании используют для сравнения своей эффективности с лучшими практиками конкурентов. Многие компании внедрили «лучшие в своем классе» программы сравнения: компания обращается к одной отрасли, чтобы найти, скажем, лучшую систему дистрибуции, к другой отрасли, чтобы найти самый дешевый процесс начисления заработной платы, а затем формирует совокупность этих лучших практик для постановки целей. для собственного выступления.

В дополнение к показателям времени, качества, производительности и обслуживания компании должны оставаться чувствительными к стоимости своей продукции. Но клиенты рассматривают цену только как один из компонентов затрат, которые они несут при работе со своими поставщиками. Другие расходы, связанные с поставщиком, варьируются от заказа, планирования доставки и оплаты материалов; приемке, осмотру, обработке и хранению материалов; браку, переделке и устареванию материалов; и нарушения графика (ускорение и стоимость потерянной продукции) из-за неправильных поставок.Превосходный поставщик может взимать более высокую цену за единицу продукции, чем другие поставщики, но, тем не менее, быть поставщиком с более низкими издержками, поскольку он может поставлять бездефектную продукцию точно в нужном количестве и точно в нужное время непосредственно в производственный процесс и может свести к минимуму с помощью электронных средств. обмен данными, административные проблемы с заказом, выставлением счетов и оплатой материалов.

Внутренняя бизнес-перспектива: в чем мы должны преуспеть?

Меры, ориентированные на клиентов, важны, но они должны быть переведены в меры того, что компания должна делать внутри компании, чтобы оправдать ожидания своих клиентов.В конце концов, превосходная работа с клиентами зависит от процессов, решений и действий, происходящих в организации. Менеджеры должны сосредоточиться на тех важнейших внутренних операциях, которые позволяют им удовлетворять потребности клиентов. Вторая часть сбалансированной системы показателей дает менеджерам эту внутреннюю перспективу.

Внутренние показатели для сбалансированной системы показателей должны исходить из бизнес-процессов, оказывающих наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов, — например, факторов, влияющих на время цикла, качество, навыки сотрудников и производительность.Компании также должны попытаться определить и измерить основные компетенции своей компании, критически важные технологии, необходимые для обеспечения постоянного лидерства на рынке. Компании должны решить, в каких процессах и компетенциях они должны преуспеть, и указать меры для каждого из них.

Менеджеры ECI определили, что возможности субмикронных технологий имеют решающее значение для ее положения на рынке. Они также решили, что должны сосредоточиться на совершенствовании производства, производительности проектирования и внедрении новых продуктов.Компания разработала оперативные меры для каждой из этих четырех внутренних бизнес-целей.

Подробнее о

Для достижения целей по продолжительности цикла, качеству, производительности и затратам менеджеры должны разработать меры, на которые влияют действия сотрудников. Поскольку большая часть действий происходит на уровне отдела и рабочей станции, менеджерам необходимо разложить общее время цикла, качество, продукт и затраты на локальные уровни. Таким образом, показатели связывают мнение высшего руководства о ключевых внутренних процессах и компетенциях с действиями отдельных лиц, которые влияют на общие корпоративные цели.Эта связь гарантирует, что у сотрудников более низких уровней в организации есть четкие цели для действий, решений и действий по улучшению, которые будут способствовать общей миссии компании.

Информационные системы играют неоценимую роль, помогая менеджерам дезагрегировать сводные показатели. Когда в сбалансированной системе показателей появляется неожиданный сигнал, руководители могут запросить свою информационную систему, чтобы найти источник проблемы. Например, если совокупный показатель своевременной поставки неудовлетворителен, руководители с хорошей информационной системой могут быстро отслеживать совокупный показатель, пока они не смогут день за днем ​​выявлять просроченные поставки конкретным заводом отдельному клиенту.

Однако, если информационная система не отвечает, это может быть ахиллесовой пятой измерения производительности. В настоящее время менеджеры ECI ограничены отсутствием такой оперативной информационной системы. Их больше всего беспокоит несвоевременность информации в оценочной карточке; отчеты, как правило, на неделю отстают от обычных совещаний руководства компании, и меры еще не связаны с мерами для менеджеров и сотрудников на более низких уровнях организации. Компания находится в процессе разработки более гибкой информационной системы, чтобы устранить это ограничение.

Перспективы инноваций и обучения: можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность?

Показатели, ориентированные на клиента, и внутренние бизнес-процессы в сбалансированной системе показателей определяют параметры, которые компания считает наиболее важными для успеха в конкурентной борьбе. Но цели для достижения успеха продолжают меняться. Интенсивная глобальная конкуренция требует, чтобы компании постоянно совершенствовали свои существующие продукты и процессы и имели возможность внедрять совершенно новые продукты с расширенными возможностями.

Способность компании внедрять инновации, совершенствоваться и учиться напрямую связана со стоимостью компании. То есть только благодаря способности запускать новые продукты, создавать большую ценность для клиентов и постоянно повышать эффективность работы компания может выходить на новые рынки и увеличивать доходы и прибыль — короче говоря, расти и тем самым увеличивать стоимость для акционеров.

Инновационные меры ECI сосредоточены на способности компании быстро разрабатывать и внедрять стандартные продукты, продукты, которые, как ожидает компания, составят основную часть ее будущих продаж.Его меры по улучшению производства сосредоточены на новых продуктах; цель состоит в том, чтобы добиться стабильности в производстве новых продуктов, а не улучшить производство существующих продуктов. Как и многие другие компании, ECI использует процент продаж новых продуктов в качестве одного из показателей инноваций и улучшений. Если продажи новых продуктов имеют тенденцию к снижению, менеджеры могут выяснить, возникли ли проблемы в дизайне нового продукта или при внедрении нового продукта.

В дополнение к мерам по инновациям в продуктах и ​​процессах, некоторые компании накладывают конкретные цели улучшения на свои существующие процессы.Например, Analog Devices, производитель специализированных полупроводников из Массачусетса, ожидает, что менеджеры будут постоянно повышать эффективность своих клиентов и внутренних бизнес-процессов. Компания оценивает конкретные темпы улучшения для своевременной доставки, времени цикла, количества дефектов и выхода.

Другие компании, такие как Milliken & Co., требуют, чтобы менеджеры вносили улучшения в течение определенного периода времени. Милликен не хотел, чтобы его «партнеры» (слово Милликена для сотрудников) почивали на лаврах после получения премии Болдриджа.Председатель и главный исполнительный директор Роджер Милликен попросил каждый завод внедрить программу улучшения «десять-четыре»: показатели технологических дефектов, пропусков поставок и брака должны были сократиться в десять раз в течение следующих четырех лет. Эти цели подчеркивают роль постоянного улучшения удовлетворенности клиентов и внутренних бизнес-процессов.

Финансовая перспектива: как мы смотрим на акционеров?

Показатели финансовой деятельности показывают, способствуют ли стратегия, реализация и исполнение компании улучшению итоговых показателей.Типичные финансовые цели связаны с прибыльностью, ростом и акционерной стоимостью. ECI сформулировала свои финансовые цели просто: выжить, преуспеть и процветать. Выживание измерялось денежным потоком, успех – ежеквартальным ростом продаж и операционной прибыли по подразделениям, а процветание – увеличением доли рынка по сегментам и рентабельностью собственного капитала.

Но, учитывая сегодняшнюю бизнес-среду, должны ли топ-менеджеры смотреть на бизнес с финансовой точки зрения? Должны ли они обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели, такие как квартальные продажи и операционная прибыль? Многие критикуют финансовые меры из-за их хорошо задокументированных недостатков, их ретроспективной направленности и их неспособности отражать современные действия по созданию стоимости.Анализ акционерной стоимости (SVA), который прогнозирует будущие денежные потоки и дисконтирует их до приблизительной оценки текущей стоимости, является попыткой сделать финансовый анализ более перспективным. Но SVA по-прежнему основывается на денежном потоке, а не на действиях и процессах, которые управляют денежным потоком.

Некоторые критики идут гораздо дальше в своих обвинениях в финансовых мерах. Они утверждают, что условия конкуренции изменились и что традиционные финансовые меры не улучшают удовлетворенность клиентов, качество, время цикла и мотивацию сотрудников.По их мнению, финансовые результаты являются результатом оперативных действий, а финансовый успех должен быть логическим следствием хорошего выполнения основ. Другими словами, компании должны перестать ориентироваться на финансовые показатели. Утверждается, что благодаря фундаментальным улучшениям в своей деятельности финансовые показатели сами о себе позаботятся.

Утверждения о том, что финансовые меры не нужны, неверны как минимум по двум причинам. Хорошо продуманная система финансового контроля может фактически улучшить, а не затормозить общую программу управления качеством организации.(См. вставку «Как одна компания использовала ежедневный финансовый отчет для повышения качества».) Однако еще более важно то, что предполагаемая связь между улучшением операционных показателей и финансовым успехом на самом деле весьма незначительна и неопределенна. Давайте продемонстрируем, а не будем спорить об этом.

За трехлетний период с 1987 по 1990 год электронная компания NYSE на порядок улучшила качество и своевременную доставку. Количество исходящих браков снизилось с 500 деталей на миллион до 50, своевременная доставка увеличилась с 70% до 96%, а выход продукции вырос с 26% до 51%.Принесли ли эти прорывные улучшения в качестве, производительности и обслуживании клиентов существенную пользу компании? К сожалению нет. За тот же трехлетний период финансовые результаты компании практически не улучшились, а цена ее акций упала до одной трети стоимости в июле 1987 года. Значительные улучшения производственных возможностей не привели к увеличению прибыльности. Медленный выпуск новых продуктов и неспособность расширить маркетинг для новых и, возможно, более требовательных клиентов помешали компании реализовать преимущества своих производственных достижений.Операционные достижения были реальными, но компания не смогла извлечь из них выгоду.

Несоответствие между улучшенными операционными показателями и разочаровывающими финансовыми показателями вызывает разочарование у руководителей высшего звена. Это разочарование часто выражается в адрес безымянных аналитиков с Уолл-Стрит, которые якобы не могут соотнести прошлые квартальные всплески финансовых результатов с лежащими в их основе долгосрочными ценностями, которые эти руководители искренне верят в то, что они создают в своих организациях. Но суровая правда заключается в том, что если повышение производительности не отражается на итоговых показателях, руководителям следует пересмотреть основные положения своей стратегии и миссии.Не все долгосрочные стратегии являются прибыльными.

Показатели удовлетворенности клиентов, внутренней эффективности бизнеса, инноваций и улучшений основаны на особом взгляде компании на мир и ее взгляде на ключевые факторы успеха. Но эта точка зрения не обязательно верна. Даже превосходный набор показателей системы сбалансированных показателей не гарантирует выигрышной стратегии. Сбалансированная система показателей может только преобразовать стратегию компании в конкретные измеримые цели.Неспособность преобразовать улучшенные операционные показатели, измеренные в оценочной таблице, в улучшенные финансовые результаты, должна отправить руководителей обратно к своим чертежным доскам, чтобы переосмыслить стратегию компании или планы ее реализации.

В качестве примера можно привести разочаровывающие финансовые показатели, потому что компании не подкрепляют свои операционные улучшения еще одним раундом действий. Улучшение качества и времени цикла может создать избыточную мощность. Менеджеры должны быть готовы либо задействовать избыточные мощности, либо избавиться от них.Избыточные мощности должны быть либо использованы для увеличения доходов, либо устранены за счет сокращения расходов, если операционные улучшения должны быть сведены к конечному результату.

Лидерство

Обязательные к прочтению статьи из наших последних статей о лидерстве и управлении людьми, которые выходят раз в месяц.

По мере того, как компании улучшают качество и время отклика, они избавляются от необходимости создавать, проверять и дорабатывать несоответствующие продукты или перепланировать и ускорить выполнение просроченных заказов.Устранение этих задач означает, что часть людей, которые их выполняют, больше не нужны. Понятно, что компании неохотно увольняют сотрудников, особенно потому, что сотрудники могли быть источником идей, которые привели к более высокому качеству и сокращению времени цикла. Увольнения — плохая награда за прошлые улучшения и могут подорвать моральный дух оставшихся работников, препятствуя дальнейшему совершенствованию. Но компании не осознают всех финансовых выгод от своих улучшений, пока их сотрудники и объекты не будут работать на пределе своих возможностей, или пока компании не столкнутся с болью сокращения, чтобы устранить расходы на вновь созданные избыточные мощности.

Если бы руководители полностью понимали последствия своих программ улучшения качества и времени цикла, они могли бы более агрессивно использовать вновь созданные мощности. Однако, чтобы извлечь выгоду из этой собственной новой мощности, компании должны расширить продажи существующим клиентам, продавать существующие продукты совершенно новым клиентам (которые теперь доступны благодаря улучшенному качеству и производительности доставки) и увеличить поток новых продуктов для клиентов. магазин. Эти действия могут генерировать дополнительные доходы лишь при незначительном увеличении операционных расходов.Если маркетинг, продажи и исследования и разработки не приведут к увеличению объема, операционные улучшения будут представлять собой избыточные мощности, избыточность и неиспользованные возможности. Периодические финансовые отчеты напоминают руководителям о том, что улучшение качества, времени отклика, производительности или новых продуктов приносит пользу компании только тогда, когда они преобразуются в увеличение продаж и доли рынка, снижение операционных расходов или повышение оборачиваемости активов.

В идеале компаниям следует указать, каким образом улучшение качества, продолжительности производственного цикла, заявленного времени выполнения заказа, доставки и внедрения нового продукта приведет к увеличению доли рынка, операционной прибыли и оборачиваемости активов или к снижению операционных расходов.Задача состоит в том, чтобы научиться устанавливать такую ​​явную связь между операциями и финансами. Изучение сложной динамики, вероятно, потребует моделирования и моделирования затрат.

Меры, которые продвигают компании вперед

По мере того, как компании применяли сбалансированную систему показателей, мы начали осознавать, что система показателей представляет собой фундаментальное изменение в основных предположениях об измерении производительности. Когда контролеры и вице-президенты по финансам, участвовавшие в исследовательском проекте, вернули эту концепцию в свои организации, участники проекта обнаружили, что они не могут внедрить сбалансированную систему показателей без участия старших менеджеров, которые имеют наиболее полное представление о видении компании и приоритеты.Это было показательно, потому что большинство существующих систем измерения эффективности были разработаны и контролировались финансовыми экспертами. Редко контролерам требуется столь активное участие старших менеджеров.

Вероятно, поскольку традиционные системы измерения возникли из финансовой функции, эти системы имеют уклон в сторону контроля. То есть традиционные системы измерения производительности определяют конкретные действия, которые они хотят, чтобы сотрудники выполняли, а затем измеряют, чтобы увидеть, действительно ли сотрудники предприняли эти действия.Таким образом, системы пытаются контролировать поведение. Такие системы измерения соответствуют инженерному менталитету индустриальной эпохи.

С другой стороны, сбалансированная система показателей хорошо подходит для организации, которой пытаются стать многие компании. Система показателей ставит во главу угла стратегию и видение, а не контроль. Он устанавливает цели, но предполагает, что люди будут вести себя любым образом и предпринимать любые действия, необходимые для достижения этих целей. Меры призваны подтолкнуть людей к общему видению.Руководители высшего звена могут знать, каким должен быть конечный результат, но они не могут точно сказать сотрудникам, как этого добиться, хотя бы потому, что условия, в которых работают сотрудники, постоянно меняются.

Этот новый подход к измерению производительности согласуется с инициативами, реализуемыми во многих компаниях: кросс-функциональная интеграция, партнерство между клиентами и поставщиками, глобальный масштаб, постоянное совершенствование и командная, а не индивидуальная ответственность. Сочетая перспективы финансов, клиентов, внутренних процессов и инноваций, а также организационного обучения, сбалансированная система показателей помогает менеджерам понять, по крайней мере неявно, многие взаимосвязи.Это понимание может помочь менеджерам преодолеть традиционные представления о функциональных барьерах и в конечном итоге привести к более эффективному принятию решений и решению проблем. Сбалансированная система показателей позволяет компаниям смотреть и двигаться вперед, а не назад.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь–февраль 1992 г.

Окала Драйв В

Вопрос: В какую ночь вы открыты ?
Ответ: Открыто 7 ночей в неделю, включая ВСЕ ПРАЗДНИКИ.

Вопрос: Идет дождь, вы открыты?
Ответ: Мы открыты в любом случае.На качество картинки это не влияет.

Вопрос: Во сколько открываются ворота?

Ответ: Ворота должны открываться за час до начала фильма, но, если это оживленная ночь, мы можем открыться раньше, чтобы избежать выстраивания транспортных средств на шоссе.

Вопрос: Вы принимаете кредитные/дебетовые карты в билетных кассах и концессиях?
Ответ: Мы принимаем наличные или карты в обоих случаях.

Вопрос: Как мы можем заказать билеты заранее, чтобы обеспечить место для парковки?
Ответ : Мы не продаем билеты онлайн. Билеты можно приобрести у ворот по прибытии.

Вопрос: Можем ли мы смотреть один фильм на одном экране, а второй фильм на другом?

Ответ: НЕТ НЕ МОЖЕТЕ. Когда вы покупаете билет, он предназначен только для этого экрана. Большая часть стоимости вашего билета достается кинокомпаниям на этом экране. Если вы переходите на другой экран, вы крадете фильм у другой кинокомпании, поскольку они не получают никакого дохода от покупки вашего билета.

Вопрос: Как мы получаем звук?
Ответ: Звук передается на FM-радиостанцию, поэтому любое устройство, которое может принимать обычную FM-станцию, подхватит нашу станцию, как только вы сюда доберетесь.

Вопрос: Можем ли мы приносить еду и напитки извне?
Ответ: Как и любой другой театр в мире, кинокомпания получает наибольшую сумму с каждого проданного билета. ЕДИНСТВЕННОЕ, ЧТО поддерживает работу въезда, — это продажи с нашей концессии. У нас такая же политика, как и у других: никаких продуктов питания и напитков. Мы делаем исключение и продаем разрешение на питание за пределами предприятия за 10 долларов США для людей, соблюдающих специальную диету, которое другие члены семьи могут использовать для покупки свежеприготовленной еды в нашем концессии, а также для поддержки проезда.Любого, кто нарушает нашу политику, могут попросить уйти без возмещения за нарушение политики. Ознакомьтесь с нашим меню, и вы можете сделать заказ онлайн (после того, как вы приедете и у вас будет номер парковочного места), и мы доставим его к вашему автомобилю или приедем к нам на концессию. www.orderocaladrivein.com

Вопрос: Можем ли мы сидеть снаружи автомобиля на шезлонгах?
Ответ: Да, вы можете, но вы должны оставаться в зоне автомобиля и не занимать другое парковочное место, которое может быть использовано для другого гостя.

Вопрос: Можем ли мы взять с собой собаку?
Ответ: Если вы считаете это собакой, то оставьте его дома. Если вы считаете, что это четвероногий член семьи в шубе, то берите их с собой, потому что мы семейный театр, и они часть семьи.

Вопрос: Это место для некурящих?
Ответ: Нет, так как это большое открытое поле. Мы ожидаем, что курильщики будут заботиться о других гостях и уходить от других, чтобы курить, если они сидят на улице или остаются в вашем автомобиле.

Вопрос: Где мы можем найти список фильмов на следующую неделю?
Ответ : Как только мы точно знаем, какие фильмы выйдут, мы публикуем их на нашей веб-странице www.ocaladrivein.info, но лучше всего быть в курсе всего, что касается въезда, на нашей странице в Facebook https://www. facebook.com/ocaladrivein/
Вопрос: Мы должны остаться на оба фильма?
Ответ: Нет, вы можете прийти на первый фильм и остаться на второй фильм, если хотите, или вы можете прийти только на второй фильм.

.

Ваш комментарий будет первым

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.